Leading vs. lagging prestatie-indicator

door:
Robin Hoogervorst

In je jaarplan formuleer je resulaten die je wilt behalen. Deze resultaten formuleren we in de vorm van prestatie-indicatoren, zodat ze meetbaar zijn en we hier actief op kunnen sturen. Maar de ene prestatie-indicator is hier beter voor geschikt dan een andere. Door te letten op leading= en lagging prestatie-indicatoren zorg je voor de juiste balans in verantwoording en sturing.

Het verschil tussen leading en lagging prestatie-indicatoren

Het grote verschil tussen een leading en een lagging indicator is de manier waarop de indicator je inzicht geeft, en vooral over welke tijdsperiode. Lagging indicatoren zeggen iets over het verleden. Dit maakt ze heel goed om achteraf te kunnen verantwoorden.

Voorbeelden voor lagging indicatoren:

  • # euro’s bezuinigd in het afgelopen jaar
  • Patiënttevredenheid in de afgelopen maand

Leading indicatoren daarentegen zeggen iets over te toekomst. Deze zijn vaak lastiger op te stellen, maar geven je vaak cruciale informatie over de toekomst van de organisatie.

Voorbeelden voor leading indicatoren:

  • % groei van onze klanten
  • # lopende onderzoekstrajecten
  • % zorgtrajecten dat uitgesteld is
  • # ICT-systemen dat vervangen moet worden binnen 5 jaar

De juiste balans

De beste jaarplannen hebben de juiste balans tussen leading en lagging indicatoren. Traditioneel gezien vraagt een Raad van Bestuur, of een toezichtsorgaan om lagging indicatoren. Zij willen graag verantwoording zien over de resultaten van het afgelopen jaar.

Als jij de doelen voor die indicatoren wil halen is het ook juist van belang om op tijd bij te kunnen sturen. Dit betekent dat je indicaties moet hebben of de indicator de juiste kant op gaat.

Van lagging naar leading indicator

Stel, je hebt als opdracht gekregen dat de afdeling 10% moet bezuinigen. Er is een begroting gemaakt en je moet je aan deze begroting houden om je aan de bezuinigingen te houden. De lagging indicator is in dit geval vrij makkelijk: # euro’s bezuinigd of misschien zelfs wel maximaal 100% van de begroting uitgegeven.

Het mooie van deze indicatoren is dat ze relatief makkelijk meetbaar zijn. Financiële cijfers worden in organisaties over het algemeen vrij goed bijgehouden.

Het lastige is dat je aan deze informatie niet altijd genoeg informatie hebt om gedurende het jaar bij te kunnen sturen. Door de focus op de indicatoren iets anders te leggen, krijgen we prestatie-indicatoren krijgen waar we actief op kunnen sturen. Bijvoorbeeld:

  • Hoogte van te verwachten uitgaven
  • % administratieve kosten per product
  • % gerealiseerde bezuinigingen op grondstoffen

De combinatie van deze prestatie-indicatoren geeft aan hoeveel we nog verwachten uit te geven (deze kunnen we natuurlijk ook combineren met de ruimte nog op de begroting), de administratieve last die we wellicht kunnen verlagen en laat ons zien hoeveel we al op de grondstoffen bezuinigd hebben.

Het mooie hiervan vind ik dat je ook op je resultaten al direct voorsoorteerd op hoe je de bezuiniging gaat realiseren. De concrete acties zijn er natuurlijk nog niet, maar deze indicatoren geven wel direct een uitsplitsing aan voor de terreinen waarop het meeste winst te behalen is.

Misschien belangrijker nog, de administratieve kosten per product (in uren van medewerkers besteed aan verkoop / afhandeling van een product of traject) zijn direct meetbaar. De kosten die je maakt voor elke inkoop van grondstoffen die je doet ook. Zo kun je direct op deze aspecten monitoren, en ben je niet afhankelijk van alleen het eindresultaat.

Sneller meten

Een andere manier om sneller bij te kunnen sturen is om de prestatie-indicatoren waar je op wil sturen sneller meetbaar te maken. Denk bijvoorbeeld aan patiënttevredenheid. Als jij in je jaarplan actief wil sturen op patiënttevredenheid, is het dan genoeg om 1 keer in het jaar een tevredenheidsonderzoek te doen? Geeft jouw dit genoeg informatie om alle acties op de juiste manier op te pakken? Waarschijnlijk niet.

Dan kun je nadenken over andere manieren om dit actiever te kunnen meten. Misschien hebben jouw medewerkers wel zoveel goed contact met de patiënten dat zij een indruk hebben van hun ervaringen. Als zij een score voor elke patiënt in meenemen wanneer ze de adminstratie afhandelen kan je dit een eerste indicatie geven. Het geeft wellicht niet zoveel informatie als het complete onderzoek, maar het helpt je wel om gedurende het jaar te kunnen sturen.

Maar pas op! Teveel van dit soort indicatoren bij je medewerkers onderbrengen verhoogt de lasten bij de medewerkers. Maar 1 of 2 van dit soort meetwaarden kunnen ook juist weer helpen om de focus op deze belangrijke punten aan te brengen. Gebruik zo’n techniek dus enkel en alleen voor de zaken waar je echt op wil sturen het komende jaar.

Moeite met bijsturen?

Heb jij moeite met bijsturen aan de hand van de prestatie-indicatoren op je jaarplan? Een teken dat de resultaten je niet genoeg inzicht geven! Dit kan zijn omdat de resultaten niet genoeg meetbaar zijn geformuleerd, of dat ze dus pas te laat meetbaar zijn.

Vond je dit artikel interessant? Volg ons dan op LinkedIn.
Zo ben je altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen.

Vragen? Of wil je samen even sparren over wat dit voor jou betekent? We gaan graag met je in gesprek zodat we van elkaar kunnen leren.
Stuur ons een berichtje!

Lees andere artikelen